Как работают корпоративные отделы инноваций: выводы из 20+ интервью и вебинаров с главами отделов корпораций

Привет! Мы Purrweb, студия разработки приложений для стартапов и бизнеса. Мы недавно заинтересовались сотрудничеством с корпорациями. У многих есть внутренние отделы инноваций, которым может понадобиться помощь с быстрым запуском MVP. Проблема была в том, что мы не знали как они работают.

Поэтому решили провести исследование и собрать мнения, инсайты, типовые проблемы и способы их решения, в области работы с инновациями и гипотезами.

Но сначала небольшое погружение в контекст.

Зачем нужны отделы инноваций?

Крупные компании, такие как Вкусвилл и Магнит, тратят много денег на развитие и разработку новых идей. Для этого у них есть специальные отделы инноваций, которые занимаются созданием внутрикорпоративных стартапов, M&A(слияния и поглощение) сделками, развитием стартап-хабов и многим другим.

Их проекты становятся самостоятельными продуктами, приносящими дополнительную прибыль, либо интегрируются в продуктовую линейку корпорации, улучшая и расширяя её.

Корпорации развивают такие стартапы, как за счёт инициативных сотрудников, так и через сотрудничество с внешними командами на базе своих стартап-хабов.

Это не значит что внутрикорпоративным стартапером можно стать только в компании со специальным отделом инноваций. Недавно у нас была статья, где наш системный аналитик Евгений рассказывал о том как стать стартапером внутри компании, даже если просто работаете в офисе.

С кем проводили интервью?

Провели 20+ глубинных интервью, отбирая респондентов по трём критериям:

• • Отрасль: ритейл (30%), телеком (30%), банкинг (20%), промышленность/машиностроение (20%).
  • Тип респондентов: 80% — руководители направлений (Head of scouting, Head of Corporate Innovations, Head of RnD); 20% — менеджеры продуктов, CPO, бизнес-аналитики.
  • Тип инноваций: 60% — хабы/лаборатории, ищущие внешние инновации; 40% — внутренние отделы инноваций и внутрикорпоративное предпринимательство.

Теперь, когда понятно о чём и с кем мы общались, пройдёмся по нашим наблюдениям из интервью и вебинаров, результатам исследования и цитатам из интервью.

Есть идея, но нет команды для ее реализации?

Purrweb — это 200+ человек в команде, 10 лет на рынке и 550+ запущенных проектов. Готовы помочь запустить ваш проект. Оставьте заявку, а мы погрузимся в задачу, дадим детальную оценку и роадмап запуска.

→ Оставить заявку

Наблюдение 1: цели внедрения инновационных технологий и решений

Корпорации стремятся к инновациям по ряду причин: 

1. Не упустить технологические тренды и диверсифицировать бизнес, чтобы избежать стагнации. 
2. Оптимизировать бизнес и найти пути к экономии. Учитывая обороты подобных компаний, эта экономия может достигать миллиардов рублей. 
3. Создать очаги инноваций для улучшения и изменения бизнеса. Это поможет увеличить выручку за счёт создания новых бизнесов и обновления старых.

Наблюдение 2: количество идей за год и конверсии в пилот

Количество идей и их конверсии в пилотные проекты сильно варьируются. Этот вопрос лучше рассмотреть по отраслям:

Ритейл

Процент проектов прошедших на следующую стадию низок: всего 5-13% идей проходят первую стадию отбора и только 3-11% из них получают финансирование.

226 идей, 30 команд прошли дальше, 15 команд получили финансирование.

За время работы система аккумулировала более 4500 идей от 1500 авторов. Эти идеи воплотились в 250 пилотных проектов, а 150 идей получили практическое внедрение.

Банкинг

В отличие от ритейла банкинг берёт в работу намного больше проектов — 35-50%.

1000 идей за год, 500 из них тестируются.

74 идеи за год. 26 из которых прошли скоринг. 11 ещё в работе, а остальные 15 прошли исследование. 7 из них подтвердили свой потенциал на защите и 5 проектов уже протестировали. 1 успешно реализован.

Телеком

Телеком очень схож с ритейлом: реализуется от 5% до 18% поступивших на оценку проектов.

70 идей, 25 из которых отобраны. На очной защите перед топ-менеджментом было представлено 13 проектов.

354 идеи на входе, реализовано 18 проектов: 8 решают локальные задачи, 5 проектов развивают текущие направления, 2 проекта корректируют core-процессы бизнеса, 3 — венчурные продукты.

Промышленность

Сильнее всего выделяется промышленность. В этой отрасли проходит жесткий отбор и в работу берётся меньше 1% питчей. Это происходит из-за дороговизны реализации новых идей. А так как высокая стоимость = высокий риск, для компании важно выбрать самый перспективный.

3300 участников программы, 10 идей в работе.

Приходит большое количество стартапов с идеями на раннем этапе, и лишь около 1/3 из них удаётся довести до стадии, когда они могут быть взяты в работу и дальше развиты.

Наблюдение 3: процент провала

Примерно 30% проектов не достигают успеха из-за отсутствия владельца идеи, который будет «тащить» проект к релизу. Второй причиной частого провала стали форс-мажорные обстоятельства.

30% проваливаются, но не из-за гипотезы, а из-за того что нет оунера идеи.» 

Неуспешные проекты, составляющие около 30%, чаще всего сталкиваются с проблемами, связанными со слабой проработкой рынка и изменениями в геополитической обстановке или другими форс-мажорными обстоятельствами, что приводит к утрате актуальности на рынке.

Если же смотреть глобально, около половины проектов, которые дошли до стадии прототипа, всё равно не добиваются успеха.

Всего 50% идей, которые дошли до прототипа и его защиты, в итоге всё равно проваливаются.

Наблюдение 4: какие KPI у юнита

Конкретного стандарта оценки нет, так как каждая компания использует собственные критерии. Поэтому просто перечислим основные показатели, на которые смотрят наши респонденты:

• • Количество стартапов, которые пошли в пилот 
  • ROI проекта
  • ROI гипотезы
  • Экономический эффект
  • Общий эффект по портфелю
  • Количество гипотез не имеет значения
  • Качественные показатели: проще/быстрее/убрали мануальную работу.
  • Достижение определённого уровня прибыли, получаемой как от участия в сделках, так и от оказания платных услуг
  • Количество людей, до которых дотянулись и смогли взять их идеи в работу, потому что важно менять отношение сотрудников к презентации своих идей.
  • Выручка с продаж решения
  • Количество отработанных идей, проведенных через этап MVP

Наблюдение 5: команды и ресурсы

Организация команд и ресурсов сильно варьируется.

У кого-то есть отдельный, стратегический департамент, руководитель которого сам собирает команду.

Есть 1 руководитель инновации и он собирает команду под проект (бухгалтеры, лидеры проекта из департамента, закупщики).

Команда дискавери — 20 человек, это стратегический департамент. Есть подразделение, которое ищет и оценивает стартапы (5 чел). Есть проектный офис, который делает пилоты и ролл-ауты (15 чел).

Кто-то наоборот не держит отдельную команду и работает с внешними предпринимателями.

Сами ничего не собираем, работаем только с внешними решениями. На доработки либо в команде стартапа уже есть люди, либо можем дать внутренний ресурс свой.

Причём вариантов сотрудничества много, от помощи с исследованиями и консультаций, до софинансирования и покупки долей в компании.

Компания работает с проектами извне, предлагая различные варианты сотрудничества, включая консультации, экспертизу, маркетинговые и аналитические исследования, а также софинансирование. Возможны вариации сотрудничества, включая приобретение долей в компаниях.

При этом, инхаус разработчики обычно не принадлежат лаборатории, частично работая в департаментах и в лаборатории. Это позволяет им не терять бизнес-контекст, но при этом замедляет работу над стартапом.

Разработчики инхаус, но они не принадлежат лаборатории, они на парт в департаментах, на парт в лаборатории, это позволяет им не терять бизнес-контекст.

Если же говорить о привлечении внешних специалистов, отделы инноваций предпочитают использовать внутренних разработчиков и дизайнеров, закрывая недостающие позиции при помощи аутстаффа. Аутсорс используют только изредка, из-за проблем с бюрократией.

Своя команда в инновейшн лаб (разработка и продуктовое исследование внутри) + аутсорс иногда, поштучно аутстаф разрабов. 

Продуктологу надо найти разработку под гипотезу, и нам либо ждать пока он наймет инхаус, а это 2 месяца из 6 выделенных на создание прототипа. Либо брать аутсорс, а это геморрой с бюрократией.

Наблюдение 6: мотивация за внутреннее предпринимательство

Мотивация сотрудников может принимать разные формы. Основная польза в возможности совмещать основную работу и предпринимательство.

На время акселерации высвобождаем 20% рабочего времени работника прям на уровне документов. Также человек может перейти на работу в лабораторию на пол года и сохранить свое место. В лаборатории работают только над новыми продуктами, которые будут встраиваться в экосистему корпорации.

Также вознаграждения могут быть в виде процента от прибыли или премии за улучшение клиентского опыта. При этом многие компании считают, что для сотрудников опыт важнее денежного вознаграждения.

Платим сотрудникам вознаграждение в виде процента от экономического эффекта. Либо платим премию, если проект из области улучшения клиентского опыта. 

Уверены, что сейчас деньги не решают, для сотрудников важна возможность делать собственный бизнес и нарабатывать в этом опыт.

Наблюдение 7: внешняя или внутренняя направленность продуктов

Наблюдение 8: как рождаются идеи/запросы под поиск решения

Основные источники идей:

Наблюдение 9: срок и бюджет на пилот

Сроки и бюджеты на пилотные проекты зависят от специфики отрасли. В банкинге на пилотирование выделяется 1 месяц и 1 млн рублей, тогда как в телеком-секторе этот процесс занимает до 3,5 месяцев при том же объёме бюджета. 

В промышленности сроки достигают одного года с бюджетом до 1 млн рублей.

Некоторые телеком-компании, выделяют до 4 млн рублей и 6 месяцев на первую версию продукта, но это скорее исключение из правил, чем общая тенденция.

Наблюдение 10: как оценивают и приоритезируют гипотезы

Методы оценки и приоритизации гипотез варьируются от компании к компании. 

Многие организации приоритезируют проекты с помощью экспертов из соответствующих областей. Они оценивают потенциальную пользу для клиентов и то как быстро проект сможет начать приносить прибыль.

Приоритизируем сначала с помощью экспертов из области идеи. Повышаем приоритет проектов, которые дают бизнесу дополнительный заработок, а ниже это те, которые на попробовать/на посмотреть.

Также, для определения приоритетности проектов, используются:

• • методика ICE, 
  • кастдевы, 
  • питчи и технологический аудит,
  • глубинные интервью,
  • просчёты экономики.

С вас заявка — с нас оценка проекта

В нашей копилке больше 550 проектов в разных нишах — от финтеха до IoT. Свяжитесь с нами и получите бесплатную оценку проекта.

→ Получить оценку

Основные проблемы, с которыми сталкиваются респонденты

Так как боли у всех разные, мы пересмотрели все проведённые интервью и выделили 3 основных.

Лидер идеи

Идеи должны активно поддерживаться их инициаторами. Если человек ответственный за идею неожиданно увольняется — вся работа над проектом останавливается, даже если оставшиеся сотрудники видят в этом проекте пользу и прибыль.

Часто приходит один заказчик и говорит: «ребята, срочно надо, погнали». И мы все такие: «конечно, погнали». Потом он меняет работу, и процесс остается без хозяина внутри заказчика. Мы понимаем, что в этом процессе точно есть деньги, что заказчик от этого 100% выиграет, но все встает на стоп из-за того, что потерялся идейный вдохновитель.

А ещё, из-за того что сотрудникам приходится совмещать развитие проекта с основной работой, часто возникает конфликт интересов с другими отделами, что требует дополнительных переговоров и согласований, из-за чего проект также может застопориться.

В идеале идею должен тащить тот, кто придумал, Он будет совмещать с основной работой, но бывает возникает конфликт с основным отделом. Тогда отдел инноваций идет договариваться с руководителем отдела, где сотрудник работает.

Ресурсы

Задержки и бюрократия мешают быстрому запуску проектов. Часто бывает так, что даже при предварительном согласовании, коллеги из разработки, дизайна и маркетинга могут затягивать «дополнительные» для них задачи. Это выливается в месячные задержки и часто становится главной причиной провала.

Мы провалили тестирование одного из продуктов. Предварительно согласовали возможность прийти со своими задачами к коллегам из разработки, дизайна и маркетинга. Но сразу организовать fast track у нас не получилось. Лендинг для его запуска ждали больше месяца, и это оказалось критично.

Также частой причиной задержек становится бюрократия в найме инхаус или аутсорс команды.

Продуктологу надо найти разработку под гипотезу, и нам либо ждать пока он наймет инхаус, а это 2 месяца из 6 выделенных на создание прототипа. Либо брать аутсорс, а это геморрой с бюрократией.

А также бесконечные согласования смет на разработку, дизайн и маркетинг.

Задержки сроков в IT-проектах, из-за того что приходится валидировать сметы на разработку от стартапов, чтобы контролировать разумность затрат.

Идейность и процессы

Основная сложность в том, чтобы помогать сотрудникам совмещать основную работу и предпринимательство, и при этом поддерживать их стремление к реализации новых идей.

Также, сложно в корпорациях не задавить людей, не задушить идеи, совместить предпринимательство и работу.

Также отмечали важность поддержки топ-менеджмента, без которой шансы на успех сильно снижаются.

50% успеха инноваций это поддержка топ менеджмента, поэтому, если топ менеджмент не топит за инновации и не поддерживает их, это проблема.

* * *

В этом исследовании мы узнали, как работают отделы инноваций и запускаются внутрикорпоративные стартапы. А если вы хотите запустить свой собственный стартап — заполните форму и получите оценку проекта в течение 48 часов.